契約書だけでは守れない？ベトナムで重視される人間関係とビジネス文化（後編）

本連載は、ベトナムでのビジネス実務をテーマに、ONE-VALUE株式会社様にご寄稿いただいている全3回シリーズです。
最終回となる第3回「契約書だけでは守れない？ベトナムで重視される人間関係とビジネス文化」の後編となる今回は、法務ガバナンスと現地ネットワークを両立させる方法、ベトナム投資・M&Aへの示唆、そして本連載全体のまとめを解説いただきます。

これまで：

「契約書だけでは守れない？ベトナムで重視される人間関係とビジネス文化（前編）」では、契約書に対する日系企業とベトナム企業の考え方の違い、人間関係が重視される理由、協業管理で陥りやすい二つのリスクについて取り上げました。後編となる今回は、法務ガバナンスと現地ネットワークを両立させる方法、ベトナム投資・M&Aへの示唆、そして全3回にわたる本連載のまとめを解説します。

法務ガバナンスと現地ネットワークを両立させる方法
ベトナム投資・M&Aへの示唆
まとめ

1. 法務ガバナンスと現地ネットワークを両立させる方法

ベトナムで効果的に協業するためには、「契約」か「関係」かを二者択一で考えるべきではありません。より適切なのは、契約書と証憑を企業を守る枠組みとし、その上で信頼関係を実行を円滑にする要素として活用する二層構造の管理です。

第一に、合意内容を記録するプロセスを標準化する必要があります。会議、電話、重要な打ち合わせの後、価格、納期、業務範囲、責任分担、権利義務に影響する内容が生じた場合には、できるだけ早く確認メールを送付するか、議事録を作成することが望ましいです。重要な変更については、署名・社印付きの契約付属書として正式に残す必要があります。

第二に、報告と問題処理の仕組みを明確にする必要があります。進捗遅延や認識の相違が発生した場合、あらかじめエスカレーションルートを定めておくことが重要です。例えば、現場レベルで解決できる課題はまず現場で対応し、解決が難しい場合は中間管理職に上げ、重大な問題のみキーパーソンや経営層に報告する仕組みです。この仕組みにより、小さな問題が早期に上層部へ持ち込まれすぎることや、逆に重大な問題が現場に留まり続けることを防ぐことができます。

第三に、ベトナム側パートナーとの関係を多層的に構築することが重要です。影響力の大きい人物がいたとしても、一人のキーパーソンだけに依存すべきではありません。経営層同士の関係は協力の方向性を維持するために重要であり、中間管理職同士の関係は実務上の問題解決に有効です。また、現場担当者同士の関係は、実際の遅延や不具合を早期に把握するために不可欠と言えます。

第四に、ベトナム側が客観的な事情により契約条件の調整を提案した場合、日系企業は法務面だけでなく、事業上の合理性も踏まえて判断すべきです。調整によりプロジェクトの継続や損失の最小化が可能であれば、一定の妥協を検討する余地があります。ただし、いかなる妥協も、明確に文書化されることが前提です。

要するに、柔軟であることは、曖昧であることを意味しません。関係を重視することは、契約を軽視することでもありません。日系企業は、相手の事情を聞き、必要に応じて調整しながらも、その内容を透明性のある形で記録し、法的根拠を残す姿勢が求められます。

2. ベトナム投資・M&Aへの示唆

直接投資、合弁、M&Aのように投資規模が大きい意思決定では、文化面・管理面のリスクが案件の成否に直接影響します。そのため、日系企業は、ベトナム側パートナーを財務諸表、許認可、契約書だけで判断するのではなく、実際にどのように意思決定し、どのように組織を運営しているかまで確認する必要があります。

デューデリジェンスの段階では、財務・法務DDに加え、商業上の信用力や企業文化に関する調査を行うことが望ましいです。過去の顧客、サプライヤー、金融機関、地方当局、主要人材との関係、過去の取引姿勢などを確認する必要があります。財務数値が良好であっても、合意内容を頻繁に変更する、特定個人に過度に依存している、管理体制の透明性が低い企業には、投資後のリスクが潜在している可能性があります。

交渉段階では、価格調整、納期変更、想定外の事象が発生した場合の責任分担、紛争解決手続き、変更承認プロセスなどを具体的に設計する必要があります。これにより、当初計画と実態が異なった場合でも、双方が対応するための基準を持つことができます。

PMIの段階では、日本側の管理手法をベトナム企業に直ちに全面適用することは避けるべきです。急激な制度変更は、既存社員の反発、主要人材の離職、組織の士気低下を招く可能性があります。より現実的なのは、ベトナム企業が持つ柔軟性や実行力を尊重しつつ、財務管理、報告体制、権限分掌などを段階的に透明化していく方法です。

特に重要となるのが、ブリッジ人材の存在です。ブリッジ人材とは、日本式の管理思想を理解しながら、ベトナム企業の実務や組織文化にも精通する人材を指します。こうした人材は、双方の意図を正しく伝え、誤解を減らし、管理方針を現場で実行可能な形に落とし込む役割を担います。

3. まとめ

日系企業がベトナムで持続的に成果を上げるためには、「契約」か「人間関係」かのどちらか一方を選ぶのではなく、両者を同時に管理する力が求められます。

契約書は、権利義務や責任範囲を明確にするための基盤です。一方で、ベトナムの実務においては、当事者間の信頼関係が契約の円滑な履行を後押しする重要な役割を果たします。契約書だけに依拠すれば、対応が硬直化し、協力の意欲を損なう可能性があります。反対に、人間関係だけに依存すれば、紛争や人事変更が発生した際に、法的な保護を失うリスクがあります。

したがって、日系企業はベトナムの実情に合った管理体制を整える必要があります。具体的には、明確な契約書、十分な証憑、具体的なエスカレーションルート、パートナーとの多層的な関係構築、投資・M&A前の企業文化調査が重要となります。

日系企業にとって、ベトナムにおけるリスクは法務・財務情報の不足だけではありません。相手企業がどのように意思決定を行い、どのように組織を運営し、実際に約束をどのように履行するのかという現場情報の不足も、大きなリスクとなります。

ONE-VALUEは、ベトナム市場に関心を持つ日系企業に対し、市場調査、事業戦略コンサルティング、パートナー探索・評価、M&Aアドバイザリー、PMI支援、販売代理・市場開拓、サプライヤー・OEM先探索、各業界の専門家との面談機会の提供などを通じて、こうしたリスクの把握と管理を支援しています。

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